經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展，環(huán)保行業(yè)沉淀出不少“上了年紀(jì)”的企業(yè)。
如果以十五年為界，這樣的企業(yè)不在少數(shù)，如果以十年為界，數(shù)量就更多了。
由此可以大致地知道，環(huán)保產(chǎn)業(yè)總體趨勢是向好發(fā)展的。
但是，近年來有一個問題越來越明顯——企業(yè)做大做久后如何持續(xù)發(fā)展？
前陣子，我和環(huán)保老兵走訪了一些“上了年紀(jì)”的企業(yè)，企業(yè)老大們都絞盡腦汁思考如何才能讓企業(yè)持續(xù)增長的問題。
這其中，有公司原地踏步好幾年苦苦尋求突破而不得，有公司順利上市了但是搞不清接下來怎么走，最典型的是有企業(yè)在18年債務(wù)危機(jī)潮中暴雷倒下。
那么，這些現(xiàn)象的背后的本質(zhì)到底是什么？又是什么因素使環(huán)保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受阻了？本文為您解答。環(huán)保公司發(fā)展到一定程度就停滯不前，這是個普遍的問題；其中因素有很多，不過我們分析過很多案例后發(fā)現(xiàn)，主要原因有兩個：一、地域限制趨嚴(yán)；二、管理能力不濟(jì)。這二者，一個是最大的外因，一個是最大的內(nèi)因，構(gòu)成了阻礙環(huán)保企業(yè)發(fā)展的兩大天花板。關(guān)于這一方面的因素，山少爺在《環(huán)保產(chǎn)業(yè)深陷地域限制——環(huán)保企業(yè)做不大的因素之一》一文中有詳細(xì)論證，提煉核心內(nèi)容如下：行政分野導(dǎo)致地域限制，地方保護(hù)、低價中標(biāo)皆由此出；
馬、騾子都還在各自的領(lǐng)地撒著歡兒，而馬淘汰不了騾子；
在地域限制之下，國企和民企均內(nèi)卷嚴(yán)重；
十四五期間，環(huán)保產(chǎn)業(yè)仍處在大修大建的階段，環(huán)保企業(yè)仍舊要面對地域限制。
在外因方面，除了地域，可能有人會認(rèn)為還有去杠桿、PPP暴雷等因素，尤其是對于被這些因素?fù)舻沟钠髽I(yè)；但是，這些本質(zhì)上還是內(nèi)部因素，其中道理請往下看。在18年債務(wù)危機(jī)潮中，東方園林、盛運(yùn)環(huán)保、神霧環(huán)保、凱迪生態(tài)等環(huán)保上市企業(yè)齊刷刷排隊(duì)陷入債務(wù)危機(jī)。這一事件顯明地暴露出環(huán)保行業(yè)的一大共性問題——管理能力不濟(jì)。我們簡單回顧一下這次危機(jī)爆發(fā)的過程：“ 十三五前后，環(huán)保形勢空前大好，行業(yè)頭部企業(yè)最先嗅到商機(jī)，且反應(yīng)異常激烈，紛紛以跨界、兼并、收購、擴(kuò)張等手段各顯神通、攻城掠地。單從嗅覺的靈敏度來看，這批企業(yè)絕對是一流的，但問題出在了操作手法上。在這些企業(yè)快速擴(kuò)張過程中，第一個風(fēng)險極高的操作就是PPP模式被大量使用。2017年，環(huán)保行業(yè)PPP模式成單金額達(dá)數(shù)千億，各巨頭高歌猛進(jìn)，不斷刷新行業(yè)記錄。然而，大家很快發(fā)現(xiàn)自己手上的錢根本滿足不了快速的擴(kuò)張。為了更大范圍地跑馬圈地，巨頭們不約而同的采取了第二個風(fēng)險極高的措施——發(fā)債，甚至是短債長投。很快，意外出現(xiàn)。2017年年底國家擔(dān)心地方債務(wù)太重，啟動了去杠桿措施，收緊了資金政策。這些企業(yè)本來想一腳踩著巨額的項(xiàng)目、一腳踩著金融兩條船大舉前進(jìn)，現(xiàn)在金融這條船突然停了，其處境可想而知。因此，很快出現(xiàn)了多家大企業(yè)紛紛“扯蛋”的奇怪現(xiàn)象。之后這些企業(yè)紛紛以國資紓難、投身國企以及整理退市等方式慘淡收場。這次風(fēng)波表面看是去杠桿、PPP暴雷等因素導(dǎo)致，其實(shí)本質(zhì)原因是管理能力沒有跟上日益膨脹的野心，沒錯，就是被很多人視為可輕可重的管理問題。行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入集團(tuán)化作戰(zhàn)的時代了，很多企業(yè)還在用游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)。環(huán)保企業(yè)管理能力不濟(jì)，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：1、團(tuán)隊(duì)管理能力不濟(jì)近年來，團(tuán)隊(duì)建設(shè)對環(huán)保企業(yè)越來越重要。所謂一個億靠老板，十個億靠團(tuán)隊(duì)。但是，環(huán)保行業(yè)的邏輯是，管他多少億都得靠老板。不少環(huán)保公司起于草莽，公司早期的團(tuán)隊(duì)管理大都非常粗暴。企業(yè)小的時候，問題不是很尖銳，一旦有了規(guī)模，團(tuán)隊(duì)管理不到位的問題非常要命。在債務(wù)潮中折戟的公司，大都有團(tuán)隊(duì)管理能力不濟(jì)的問題，以科融環(huán)境為例，豐利系入主科融環(huán)境后，首先搞砸的第一件事情就是管理團(tuán)隊(duì)未能平穩(wěn)交接，這導(dǎo)致易主后的科融一度陷入危機(jī)。業(yè)內(nèi)有不少企業(yè)的發(fā)展就停滯于團(tuán)隊(duì)管理能力不濟(jì)，這是個很普遍的問題。有的企業(yè)開局拿了一手好牌，硬生生打了個稀爛，以至于發(fā)展了十幾年還是老樣子。財(cái)務(wù)管理向來是大事，古往今來能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍背后一定有高水準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理力量支撐。但在環(huán)保行業(yè)內(nèi)全然不是如此，大多企業(yè)有做賬的概念但沒有財(cái)務(wù)管理的概念，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很多時候不會被老大參考。這一能力欠缺，在企業(yè)小的時候還好，一旦企業(yè)做大了，那就是致命傷。在債務(wù)風(fēng)暴中出事的那一批企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上大都是一本糊涂賬。以凱迪生態(tài)為例，據(jù)據(jù)老板陳義龍公開信，2015、2016、2017年這3年間，凱迪生態(tài)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)部分人員在公司融資工作中抽取所謂“財(cái)務(wù)顧問費(fèi)”約20億元，公司為此付出代價約80億元，公司融資增量資金近200億元，僅30%左右是用于生產(chǎn)、建設(shè)、經(jīng)營，70%在空轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)管理是任何公司的命脈，凱迪生態(tài)如此混亂不倒才怪。前面講到，PPP暴雷、去杠桿等不能算外部因素而應(yīng)該算內(nèi)部因素，原因是這是主觀可規(guī)避的風(fēng)險，且有的企業(yè)就避開了，或者是控制在可挽救的地步了。環(huán)保行業(yè)的企業(yè)領(lǐng)頭人有兩類人群，一類是技術(shù)出身，一類是做工程出身，大都缺乏對金融的了解，甚至在內(nèi)心上是抵觸的。但是企業(yè)到了一定規(guī)模，根本無法避開金融，借貸、融資、上市這些事兒要求你必須懂。老板了解金融一是可以借力金融，二是可以防范風(fēng)險。但是，環(huán)保老板們既不愿意借力金融，也不大相信風(fēng)險防范。但大企業(yè)往往都死在這一點(diǎn)上。這其中最典型的就是盛運(yùn)環(huán)保。十八大以來，無比良好的前景讓許多企業(yè)經(jīng)不住巨大的誘惑，開始大踏步擴(kuò)張業(yè)務(wù)。但是，這對資金要求巨大，為了讓業(yè)務(wù)擴(kuò)張的腳步跟上想象力，企業(yè)大多采取了加杠桿的方式。但是引入外部資金十分考驗(yàn)操盤者對項(xiàng)目運(yùn)營和資金的掌控力，稍有不慎就會陷入債務(wù)危機(jī)。所謂，舉債是雙刃劍，玩好了黃金萬兩，玩脫了萬劫不復(fù)。盛運(yùn)就是玩脫的那個，根本問題在于分險防范能力太差。風(fēng)險管控能力的重要性在于保證企業(yè)不出大錯，這對“上了年紀(jì)”的企業(yè)十分重要。環(huán)保行業(yè)雖然門檻一直被鄙視，但是終究是個提供專業(yè)服務(wù)的行業(yè)，是講究項(xiàng)目管理和交付的。對于剛起步或者在發(fā)展初期的企業(yè)而言，一年做的項(xiàng)目手指頭就可以數(shù)得過來，老板就是項(xiàng)目經(jīng)理，不管水平如何至少能管的到。但是，一旦企業(yè)有了規(guī)模，就必須要用團(tuán)隊(duì)和管理體系來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的交付。但是業(yè)內(nèi)在這一塊能做的好的鳳毛麟角，大家基本上以差強(qiáng)人意為標(biāo)準(zhǔn)，大多是馬馬虎虎。單從業(yè)績的增長來看，項(xiàng)目管理能力不濟(jì)直接決定了你的天花板。對于那些以PPP模式大舉擴(kuò)張的企業(yè)，一旦項(xiàng)目管理出了問題，那都是給自己埋下的雷，不管外部環(huán)境如何，遲早都得爆。上述四項(xiàng)是決定一家環(huán)保公司的核心能力，尤其是針對形成規(guī)模的公司。企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模而不能更進(jìn)一步或者出現(xiàn)問題，原因基本上都在其中。這些能力，有的企業(yè)缺一項(xiàng)，有的缺兩項(xiàng)，有的都缺，最終構(gòu)成了一家一家企業(yè)的天花板，不管是上市企業(yè)還是非上市企業(yè)，不管是頭部企業(yè)還是腰部企業(yè)。當(dāng)前，環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要受制于地域限制趨嚴(yán)和管理能力不濟(jì)這兩個天花板。對于前者，不管是國企還是民企，短期內(nèi)都無法突破；對于后者，很多企業(yè)還有空間。很多時候，扛住外部沖擊容易，抵御內(nèi)部瓦解很難。這一點(diǎn)在18年債務(wù)風(fēng)波的收場過程中體現(xiàn)的淋漓盡致，那些內(nèi)在問題不是很嚴(yán)重的基本都不難找到援手，而最終沒人接手的基本上都是爛攤子。所以，一家公司打造一套良好的管理體系，意義重大。就當(dāng)前的形勢而言，是環(huán)保企業(yè)在內(nèi)因上提升的良機(jī)。地域限制是個周期性的問題，至少在十四五還很難打破，甚至還會更加嚴(yán)重，國企和民企都要面對這個外部因素構(gòu)成的天花板。比如，江蘇目前已經(jīng)搞了四個環(huán)保集團(tuán)，這最終形成的局面就是不但外部的打不進(jìn)來，內(nèi)部的也各自為陣。面對這種狀況，要長遠(yuǎn)地、發(fā)展地看待，一個基本的認(rèn)識是，一個產(chǎn)業(yè)的成熟絕非朝夕之事，環(huán)保產(chǎn)業(yè)不可能跳出經(jīng)濟(jì)的大背景自由發(fā)展。這就需要企業(yè)有“靜待莫需急”的心態(tài)，就這一角度而言，當(dāng)前環(huán)境下環(huán)保企業(yè)做不大是正常的。長遠(yuǎn)地看，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)在變，對環(huán)保產(chǎn)業(yè)的需求也在變，外部因素也會變。沒有過去數(shù)十年快經(jīng)濟(jì)速發(fā)展、悶聲發(fā)大財(cái)，也就沒有今天環(huán)保產(chǎn)業(yè)的良好局面；而沒有現(xiàn)在的基礎(chǔ)，環(huán)保產(chǎn)業(yè)也不會走向更好的未來。所以，長期地看環(huán)保，大可以持樂觀的態(tài)度。那些一有風(fēng)吹草動就悲觀的企業(yè)和人是不適合做環(huán)保的。基于這種外部環(huán)境，現(xiàn)階段是環(huán)保企業(yè)唯一的也是絕佳的突破和備戰(zhàn)時刻。這里要著重強(qiáng)調(diào)一組概念：增長——成長企業(yè)的成長是無止境的，企業(yè)的增長是有止境的。那些總是能夠立于不敗之地的企業(yè)，無一例外都是做到了前者。一味地追求增長，增長的速度再快也抵不住周期和變革的大耳光。碧水源曾經(jīng)登上過環(huán)保企業(yè)市值的巔峰，但很快隕落并一蹶不振。其外因是受到日益堅(jiān)固的地域限制；內(nèi)因是內(nèi)驅(qū)力不足以支撐企業(yè)的繼續(xù)馳騁。所以，單純的規(guī)模增長是不成立的，以成長為內(nèi)驅(qū)的增長才能長遠(yuǎn)。當(dāng)前的環(huán)保行業(yè)，“上了年紀(jì)”的企業(yè)普遍受限于“地域限制趨嚴(yán)”和“管理能力不濟(jì)”兩個天花板。面對這種狀況，要長遠(yuǎn)地、發(fā)展地看待。正所謂，“牢騷太盛防腸斷，風(fēng)物長宜放眼量”。一些現(xiàn)象，只看當(dāng)前是個問題，放遠(yuǎn)了看，就能找到突破。看清本質(zhì)的意義在于尋找突破。當(dāng)前是環(huán)保企業(yè)在內(nèi)因上提升的良機(jī)，打造一套良好的管理體系意義重大。
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