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環(huán)保企業(yè)薪酬密碼:哪兩類人會優(yōu)先漲薪?

分類:固廢觀察    發(fā)布時間:2022年8月17日 9:18    作者:固廢觀察公眾號    文章來源:固廢觀察公眾號

談到薪酬,不同人的關(guān)注點(diǎn)是不一樣的。正因?yàn)樾匠甑膹?fù)雜性,薪酬中的難題比比皆是,到底如何解決薪酬遇到的難題?

本文中,超級團(tuán)隊將會和大家深度探討這個話題。

假如你是環(huán)保企業(yè)家或者核心管理層,當(dāng)談到員工薪酬時,你會關(guān)注什么?

其一,不僅要關(guān)注某個崗位值多少錢,還要思考如何通過這些數(shù)據(jù),激發(fā)團(tuán)隊成員動力。

其二,關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的薪酬公平。不同崗位,不同水平的人,薪酬公平性到底怎么樣?

其三,關(guān)注薪酬激勵的多元化,靠薪酬做激勵,是必要條件,但不是充分條件。只靠薪酬做激勵,是沒有辦法持續(xù)激發(fā)動力的。

如果你是一個環(huán)保從業(yè)者,你會關(guān)注什么?

你可能會關(guān)注這個月工資是不是少發(fā)了,是不是比同崗位的其他人工資低了。

但是,也許你現(xiàn)在的崗位名稱是項目經(jīng)理,但有可能你并沒有完全承載項目經(jīng)理的職責(zé)。

其實(shí)建議你重點(diǎn)關(guān)注的是能力和價值產(chǎn)出。

下面,超級團(tuán)隊將從薪酬水平、定薪、調(diào)薪和激發(fā)員工四個部分來剖析如何解決薪酬中的難題。
1

薪酬水平

橫看成峰側(cè)成嶺,遠(yuǎn)近高低各不同

一、不同人對薪酬水平的認(rèn)知是不一樣的

首先需要明確一件事情,薪酬水平這件事是主觀的還是客觀的?

超級團(tuán)隊結(jié)合之前大量的咨詢案例發(fā)現(xiàn),當(dāng)和一個企業(yè)的員工或管理層溝通的時候,薪酬水平在團(tuán)隊成員的認(rèn)知里,絕對是一個主觀的事情。

大部分人都會高估自己的市場價值,或者說高估自己的能力。進(jìn)而產(chǎn)生心態(tài)上的不平衡。

有人會覺得自己的同學(xué)、朋友在其他公司做同樣的工作,掙得比自己多,但不會考慮到對方承受的壓力,或者對方的能力如何。

當(dāng)然,也存在另外一種情況,某位員工各方面能力確實(shí)不錯,但被企業(yè)壓低了。

從企業(yè)的角度來講,招聘定薪的時候,第一考慮維度是人力的成本費(fèi)用控制,而沒有考慮其價值產(chǎn)出與價值分配。

所以會造成一部分職場人的價位確實(shí)比市場低。

職場人還會有另一種心態(tài),就是今天做的這份工作,薪酬可能還不錯,所以持續(xù)做下去也沒問題,不會去考慮行業(yè)未來的成長性,這叫短期的自我定價模式。

當(dāng)然也有一些職場人,當(dāng)期的平均收入較低,但由于他躬身入局,自身能力在快速提升。

就像環(huán)保行業(yè),人才稀缺,只要你在工作中,保持一個良好心態(tài),努力提升,但凡做出一些成績,在企業(yè)里很容易被升職加薪。

比如某環(huán)保企業(yè)有一位很年輕的工程總監(jiān)。他在職業(yè)生涯早期投入了大量的時間在項目上,處理過一些非常難的,需要跨部門協(xié)調(diào)的問題。

后面也輪了好多個崗位,例如設(shè)計、項目經(jīng)理等,最終走向了總監(jiān)職位。其實(shí)他前幾年吃了好多苦,薪酬也不高。但正因?yàn)檫@種預(yù)先的投入,讓他比其他人走的都要快。

但是很多人卻悟不出這個道理,只會盯著眼前的利益,不去做一些長期的事。

在這里,超級團(tuán)隊想和大家說的是,看重長期發(fā)展的職場人,一定不要只關(guān)注短期的薪酬數(shù)字,而是要通過不斷提升自己的能力,來實(shí)現(xiàn)薪酬增長。


、不同企業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀也很難

大部分企業(yè)的現(xiàn)狀是,想要去招人,但不了解市場的薪酬水平怎么樣,招一個合格的人力資源經(jīng)理,或者一個能夠帶來正向產(chǎn)出的職場人,到底需要什么樣的價位?

企業(yè)會用傳統(tǒng)的薪酬對價去評估市場,可能會導(dǎo)致招一個薪酬價格合適,但能力不合適的人。

看似當(dāng)下的成本費(fèi)用問題解決了,但是后期因?yàn)椴缓线m,問題解決不了,還要繼續(xù)換人,造成大量的隱性成本。

超級團(tuán)隊服務(wù)的近1/3的企業(yè)都遇到過:一些核心崗位因?yàn)闆]有合理的薪酬水平,所以流失掉了。

企業(yè)又花更高的薪酬去找新人,結(jié)果新來員工的水平和能力,還不如原有的老員工。

也有企業(yè)遇到過這樣的情況:企業(yè)了解市場上的薪酬水平,也兌付了合理的薪酬水平,但招到的人真不值這個錢。

所以大家會發(fā)現(xiàn),有的企業(yè)是舍得花錢招人,但真招不到合適的人,這也是一些企業(yè)遇到的真實(shí)問題。

不成熟的行業(yè)中就存在這種弊病。因?yàn)樵诔墒斓男袠I(yè)中,人才薪酬和能力已經(jīng)透明化、社會認(rèn)證化了。

什么叫社會認(rèn)證化?比如說互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),招一個阿里的P8,可能跟華為的P6、百度的T7是一樣的認(rèn)證水平。

三、薪酬水平會由城市薪酬系數(shù)決定

不同地區(qū)對應(yīng)不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平,同等能力的人的薪酬水平也不同。

如果北京的一個技術(shù)總監(jiān)崗位,薪資是60萬,那在無錫會打個7折,大概是40萬左右。

如果用談判薪酬去定薪酬,這樣貌似是短期的最優(yōu)成本法,但隱形成本一定遠(yuǎn)大于規(guī)范的薪酬體系的總成本。

超級團(tuán)隊期待能夠通過環(huán)保行業(yè)的薪酬水平、能力雙認(rèn)證,來幫助企業(yè)匹配合適的人,幫助企業(yè)解決薪酬水平的對應(yīng)問題。
2

定薪依據(jù)

如何實(shí)現(xiàn)以能定薪

一、如何實(shí)現(xiàn)薪酬能力雙認(rèn)證?

在談薪資水平的時候,一定要先談能力。比如一個月薪1萬的人力資源經(jīng)理的畫像是什么,一個月薪2萬的人力資源總監(jiān)的畫像是什么。

用四個字說明,就是以能定薪,通過能力確定薪酬。但這件事說起來容易,做起來難。

給大家舉一個項目經(jīng)理的例子。

一個項目經(jīng)理成長起來,需要經(jīng)歷項目助理、項目專員、項目經(jīng)理、項目部經(jīng)理,再到工程項目總監(jiān),有五個大的跨越。

階段1——項目助理

項目崗在初期招聘的時候并不好招。

首先,企業(yè)招聘的時候通常特別急,突然上了一個項目,或者之前的人因?yàn)槟承﹩栴}流失掉了,要緊急招聘,所以對能力認(rèn)證這塊卡的比較松。

但項目崗,是離客戶最近又極其重要的崗位。這一崗位的成長空間非常大。

最基礎(chǔ)的項目助理,基本上5000塊錢一個月,年底發(fā)點(diǎn)補(bǔ)貼、獎金,就能招到一個項目助理。

這時候項目助理處于一個打助攻的階段,協(xié)助項目上的溝通、對接。

階段2——項目專員

如果項目助理階段能熬過去,又有一點(diǎn)吃苦耐勞的精神。

一年之后,能獨(dú)立處理一個項目的問題,就能逐步成為一名項目專員,月薪達(dá)到8000元左右。

這里指的是一線城市環(huán)保公司數(shù)據(jù),年底也會有一些獎金或者項目提成。

項目專員要做的就是通過現(xiàn)場的溝通協(xié)調(diào)以及公司內(nèi)部的溝通去解決問題,保證項目交付。

有一些項目專員,名字可能叫項目經(jīng)理,但本質(zhì)上還是做的項目專員的事。

一些項目專員在現(xiàn)場,有一個詞可以形容他們,叫做“社恐”。能少跟客戶說一句話,就少跟客戶溝通。

今天客戶過來,說要解決這個問題,那就解決,基本上沒有主動式輸出。

一個能通過溝通解決現(xiàn)場問題的項目專員,是值一個月8000塊錢的,因?yàn)閱栴}在項目專員這里就終結(jié)了。

如果項目正常驗(yàn)收的話,其年薪可以達(dá)到十五六萬。而企業(yè)買的是項目專員解決現(xiàn)場問題的能力。

但如果項目只做傳話筒,所有的問題都層層上報,層層解決,那這8000塊錢就花得不值。

階段3——項目經(jīng)理

項目專員如果能很好的處理項目上的問題,想要在職業(yè)上更進(jìn)一步,就需要變成真正的項目經(jīng)理了。

項目經(jīng)理是一個或多個項目的最終負(fù)責(zé)人,要對所有問題負(fù)責(zé)。能夠通過全生命周期管理項目,能夠管理好項目干系人,影響對方預(yù)期。

項目經(jīng)理通過管理好項目干系人的預(yù)期,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了項目成本、質(zhì)量和交期的最優(yōu)平衡解。那么就是一個很好的現(xiàn)場項目經(jīng)理。

一個年薪在25萬的項目經(jīng)理,不只是一個現(xiàn)場項目的管理者,還需要協(xié)調(diào)好從銷售端到采購到設(shè)計到運(yùn)營,到售后全流程的問題

這個角色為什么值這樣的價值呢? 因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)里的項目管理是割裂的,如果老板或者高管不上去,沒有任何一個中層負(fù)責(zé)人能夠協(xié)調(diào)所有的資源。

項目經(jīng)理貴就貴在跨客戶跨部門解決問題。聽項目經(jīng)理抱怨最多的話,就是客戶的問題好解決,公司的問題難解決。

階段4——項目部經(jīng)理

一個很優(yōu)秀的現(xiàn)場項目經(jīng)理,想要晉升、加薪,下一步便是項目部經(jīng)理。

項目部經(jīng)理的月薪可以達(dá)到2萬,年薪在30萬左右。這種項目部經(jīng)理一定要具備建設(shè)管理體系的能力,救火能力再好都沒有意義,救火只能解決單點(diǎn)問題。

除非解決的是行業(yè)卡脖子的高精尖問題,否則靠解決企業(yè)的常規(guī)問題、單點(diǎn)問題,都不足以支撐進(jìn)入30萬俱樂部。

當(dāng)薪酬達(dá)到30萬,這個崗位要解決的就是系統(tǒng)問題。

項目經(jīng)理制怎么落地,項目交付怎么管理。項目的整個匯報體系、成本體系、費(fèi)用監(jiān)控體系、出差監(jiān)控體系、客戶信息體系以及降本增效的體系,要怎么建設(shè)?

這個時候項目部經(jīng)理是在為公司的目標(biāo)負(fù)責(zé)。

階段5——項目總監(jiān)

做到工程項目總監(jiān)或者副總這樣的崗位,可以拿到50萬的年薪。

項目總監(jiān)需要告訴老板,通過三年的時間,公司的工程運(yùn)營體系可以達(dá)到什么程度,公司的核心競爭力、發(fā)展規(guī)劃以及未來目標(biāo)是什么。

總監(jiān)級別要支撐公司戰(zhàn)略的發(fā)展,比如說今年公司的接單能力是五個億,那明年、后年可能要實(shí)現(xiàn)跳躍式的發(fā)展。

項目總監(jiān)要有對未來發(fā)展有相應(yīng)的預(yù)見性,進(jìn)行工程運(yùn)營體系的提前布局。

比如現(xiàn)在有三個項目經(jīng)理,有沒有比較清晰的人員儲備?當(dāng)三個項目變成六個的時候,是否能保證有足夠的人員儲備來確保項目不出現(xiàn)問題。

通常工程總監(jiān)要對工藝、客戶需求、客戶內(nèi)部利益結(jié)構(gòu)等了如指掌。

優(yōu)秀的項目總監(jiān),能夠系統(tǒng)性地建立體系。當(dāng)然也有一些不合格的總監(jiān),不注重自身能力建設(shè),而是被公司發(fā)展推起來的。

公司發(fā)展的很快,跟著水漲船高變成了項目總監(jiān),但當(dāng)他的能力不到位,反而會成為公司的發(fā)展瓶頸。

這樣的項目總監(jiān)不但不能去做公司的體系化建設(shè),而且還會成為阻礙體系建設(shè)的第一人。

這樣的項目總監(jiān)不習(xí)慣被精細(xì)化管理,不希望很多問題浮出水面。當(dāng)出現(xiàn)問題的時候,只會去推脫是客戶的原因,是不可控力的。

總結(jié)一下,在上文用了一個項目管理崗去解釋什么叫以能定薪。

無論獲取到多么精準(zhǔn)的薪酬數(shù)據(jù),企業(yè)內(nèi)部能力評價體系是模糊的,這套數(shù)據(jù)便是無效的。

要想建薪酬體系,第一件事是要建內(nèi)部的能力評價體系,員工走到哪個階段,承擔(dān)什么樣的職責(zé),具備什么樣的能力,才能對應(yīng)拿到多少錢。

企業(yè)內(nèi)部的文化不是引導(dǎo)大家只向錢看,而是要引導(dǎo)員工通過提升能力,提升價值貢獻(xiàn),進(jìn)而獲取更多的價值回報。

這個過程并不容易,因?yàn)樽铍y打破的不是技術(shù),不是手段,不是薪酬體系,而是團(tuán)隊內(nèi)部的自我認(rèn)知

需要企業(yè)反復(fù)去宣導(dǎo),把標(biāo)準(zhǔn)化、制度化落地,把以能定薪的企業(yè)文化扎扎實(shí)實(shí)地落到每一個員工的心里。

落地以能定薪的難點(diǎn)不在新梯隊,而在企業(yè)的老員工身上。

他們是跟隨著企業(yè)成長起來的,是企業(yè)在最難時候的第一波職業(yè)經(jīng)理人,他沒有那么強(qiáng)的職業(yè)能力。這些人可能是企業(yè)職業(yè)化改革中的阻礙點(diǎn)。

但這不是誰的錯,而是一種人性。企業(yè)面對這個問題,不能什么都不做,還是要去落地這種能力評價體系。

例如對項目經(jīng)理的評價,從專業(yè)知識的掌握度和應(yīng)用能力、項目管理能力、計劃與跟蹤能力、成本控制能力、風(fēng)險控制能力,還有冰山下的一些溝通協(xié)作力、執(zhí)行力等。

甚至包括項目經(jīng)理是否足夠敬業(yè)正直,能夠換位思考,這些都是評價一個項目經(jīng)理的要素。

我們服務(wù)的企業(yè),要到達(dá)項目經(jīng)理階段,這些能力需要達(dá)到75分,等他再補(bǔ)充對應(yīng)的技能和能力點(diǎn),最后到85分。之后他就有資格去挑戰(zhàn)下一個崗位,比如副總監(jiān)甚至總監(jiān)。

二、薪酬倒掛是否必須解決?

在人力咨詢中最常見問題就是薪酬倒掛。新人和老員工同崗或者類似崗位,新人工資高,老員工不爽。什么原因?怎么解決?

首先超級團(tuán)隊要跟大家去分享一個事情,無論是夕陽行業(yè)還是朝陽行業(yè),就沒有一家薪酬不到掛的企業(yè),薪酬倒掛不一定是問題。

行業(yè)漲薪率是一個企業(yè),今年和去年薪酬總額的調(diào)整。行業(yè)漲薪率在好的年景,是百分之十的整體漲薪率,這兩年疫情差一點(diǎn),百分之六、七的漲薪率。

而跳槽的漲薪率是15%-20%。所以跳槽從概率上來講,會比企業(yè)內(nèi)部漲薪快,這是事實(shí)。那自然就會出現(xiàn)薪酬倒掛,這種情況有辦法解決嗎?

企業(yè)解決辦法的底層邏輯就是一定不要吃大鍋飯,把團(tuán)隊成員分出優(yōu)良中差。

有一些企業(yè)面對這些問題的時候,管理人員不愿意給自己的團(tuán)隊做分級評價。會覺得團(tuán)隊成員都很好,沒有功勞也有苦勞。所以整個薪酬漲幅并沒有拉開差距。

這樣會造成兩大問題。

第一,跳槽進(jìn)來的員工,確實(shí)就會比老員工的薪酬高,因?yàn)樘鄣男睦眍A(yù)期更高,不漲20%,不可能招到新的人。

第二,公司內(nèi)部會形成一個文化,做的好壞沒那么重要。對業(yè)績好的人不公平,他就走了,成為別人家那個漲薪20%的人。

留下的那波人,最后由公司承擔(dān)了成本,但沒有轉(zhuǎn)化成公司的價值。因?yàn)檫@種普漲形式會給員工造成一種假象,漲薪是必須的,不漲薪才不合理。

與其這樣,不如當(dāng)下痛一下,把員工分級。讓A類員工漲30%,讓B類員工漲15%,C類人不漲,D類人可以淘汰掉,這樣企業(yè)的人員就活躍起來了。

所以薪酬要跟能力掛在一起,跟績效掛在一起。

但實(shí)際上,很多行業(yè)里都存在這個問題,叫做假的薪酬倒掛。就是新來的人真的比這個老員工強(qiáng),做的好,更專業(yè)。

但是老員工不這么認(rèn)為。老員工會認(rèn)為自己貢獻(xiàn)的時間長、苦勞多,要同樣的薪酬。

在這個時候如果企業(yè)不能去解決這樣的薪酬問題。因?yàn)?strong style="margin: 0px;padding: 0px;outline: 0px;box-sizing: border-box !important;overflow-wrap: break-word !important;">絕對不能引導(dǎo)企業(yè)以苦勞為加薪、提獎金的習(xí)慣和文化,企業(yè)負(fù)擔(dān)不了這樣的漲薪成本。

天地不仁,以萬物為芻狗。這個時候仁義了,最后企業(yè)做不下去,砸的是千家萬戶的飯碗。薪酬決策絕對不是一個感情牌,而是讓企業(yè)持續(xù)正向經(jīng)營的一把利器。


3

調(diào)薪依據(jù)

千萬別吃大鍋飯

一、調(diào)薪成本有限的時候給誰調(diào)?

到年底恰好今年業(yè)績不夠好,公司資金沒有那么充裕。調(diào)薪優(yōu)先給誰調(diào)?

薪酬總額有限的時候,優(yōu)先給兩類人漲薪。

第一類人是基層管理人員,比如說主管。通常一個人在公司待三年左右會晉升到主管,這時候流失轉(zhuǎn)化率是最高的。

因?yàn)樗哪芰σ呀?jīng)培養(yǎng)出來,外部薪資也會有一定漲幅。

而且他和企業(yè)的連接度不像中層高管那么深,習(xí)慣成本沒有那么大,所以建議先漲主管層經(jīng)理。

高管不是說不漲,而是他們的激勵方式很多元,從股份,從年終的超額分紅等方方面面來解決這個問題。

第二類人是專業(yè)崗,比如研發(fā)技術(shù)類崗位,因?yàn)檫@類人非常稀缺?,F(xiàn)場的項目崗也要漲,因?yàn)樗麄兊恼w離職率也很高。

但是現(xiàn)場項目類的崗位,整體的漲薪幅度不會有那么高,因?yàn)樗麄兓A(chǔ)的底薪不高。

但是對于項目經(jīng)理,漲底薪達(dá)不到激發(fā)人的目的,因?yàn)樗麄冸x公司太遠(yuǎn)了。

這個時候就需要有很好的激勵機(jī)制,不是通過漲薪,而是根據(jù)他創(chuàng)造的價值以價值分享的的方式來解決這個問題。

所以超級團(tuán)隊建議,在確定整體的漲薪方案時,以績效結(jié)果形成ABCD的差異進(jìn)行漲薪,同時考慮基層管理人員和技術(shù)稀缺人員為漲薪核心的群體。
4

如何激勵

激勵一定要多元化

一、錢能解決所有問題嗎?

薪酬體系合理了,是不是就能夠讓員工激情滿滿自運(yùn)轉(zhuǎn)了?不是的!錢能解決一部分問題,但解決不了全部問題。

很多成熟的企業(yè),包括一些頭部的環(huán)保企業(yè),已經(jīng)不只是靠漲薪和績效來激勵團(tuán)隊了。

人是有欲望的,今年給漲了30%,明年漲29%,他都會覺得這是在降薪。

同時,沒有哪個企業(yè)能夠持續(xù)20%的漲薪幅度,這要求企業(yè)持續(xù)20%的利潤增長。

現(xiàn)在中國的大環(huán)境還支持20%的持續(xù)利潤增長嗎,支持不到。

所以當(dāng)企業(yè)達(dá)到了市場平均薪酬水平,需要在非物質(zhì)激勵下工夫。

當(dāng)公司的薪酬在平均水平的時候,員工至少是要考慮換企業(yè)的轉(zhuǎn)化成本的,他不會那么輕易的變動。

而同時公司對員工的成長激勵、關(guān)懷激勵、成就激勵做的很好的時候,就能最高效的留人和激發(fā)。

二、為什么要做全面激勵

為什么要做全面激勵?為什么單純的物質(zhì)激勵沒有辦法持續(xù)發(fā)展?這是因?yàn)?strong style="margin: 0px;padding: 0px;outline: 0px;box-sizing: border-box !important;overflow-wrap: break-word !important;">激勵感受本質(zhì)上是主觀的,不是客觀的。

在企業(yè)現(xiàn)場跟員工和高管團(tuán)隊互動的時候,超級團(tuán)隊經(jīng)常問一個問題,就是你怎么看待自己的薪酬是否合理?

很多人回答是投入產(chǎn)出比。通過投入產(chǎn)出比來判定合理性。

大家是這么回答的,但人性并不是這樣寫的。沒有一個人會根據(jù)自己的投入產(chǎn)出比來認(rèn)為自己的薪酬是合理的。

大部分人會用投入產(chǎn)出,和身邊的人做對比。

如果這個值大于1,也就是,我的投入產(chǎn)出比別人的投入產(chǎn)出比大的時候,才覺得這個薪酬有優(yōu)越感,才會高度投入。

等于1的時候,最多就是不產(chǎn)生不滿。

那小于1的時候,會有極大的不滿。

所以,當(dāng)用物質(zhì)衡量這筆賬的時候,是很難激勵員工持續(xù)有這種優(yōu)越感,讓他高度投入的。

只有用全面激勵,也就是物質(zhì)激勵和精神激勵去設(shè)計一個激勵體系的時候,才能持續(xù)驅(qū)動一個人的內(nèi)在動力

超級團(tuán)隊做了大量薪酬績效體系,會發(fā)現(xiàn),在非物質(zhì)激勵上員工最想要的就是鼓勵、認(rèn)可和發(fā)展機(jī)會

同時公司透明的晉升空間和晉升機(jī)制,這些合起來就是全面激勵。

這些是很多環(huán)保企業(yè)缺少的,但企業(yè)要去做了,會給團(tuán)隊帶來不一樣的變化。
5

寫在最后

薪酬體系的建設(shè)是一場長跑

超級團(tuán)隊服務(wù)過數(shù)十家環(huán)保企業(yè)的薪酬體系建設(shè)后發(fā)現(xiàn),體系建設(shè)并不是只寫好一個制度就夠了。

而是需要不斷地通過實(shí)踐、落地,不斷地調(diào)整,才能逐步形成最適合企業(yè)的薪酬體系,才能聯(lián)動其他人力資源體系去系統(tǒng)性地解決問題。


來源 | 超級團(tuán)隊super teamX
作者 | 李謙子
編輯 | 匡宋堯

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