開展工程總承包，這幾件事必須了解......

對于大多數(shù)的細分行業(yè)而言，從盈利能力來看，工程總承包業(yè)務與勘察設計業(yè)務差異較大，利潤率明顯偏低。當然，工程總承包業(yè)務的體量比較大，即使利潤率較低，在體量帶動下也很有可能會帶來較好的效益。就行業(yè)的實踐來看，即使是工程總承包業(yè)務開展較早、經(jīng)驗相對豐富的勘察設計企業(yè)，也無法確保每個工程總承包項目都有盈利。

工程總承包項目涉及到成本、采購、分包、結(jié)算、工期、質(zhì)量、安全等諸多方面，稍有不慎就容易將原本不大的利潤空間壓縮殆盡，甚至帶來虧損。而在工程總承包業(yè)務的起步階段，由于經(jīng)驗的缺乏以及成本控制能力不足，略有虧損是更為常見的現(xiàn)象。工程總承包作為新興業(yè)務，在拓展業(yè)務時需要一定的投入和經(jīng)驗積累。有志于開展工程總承包業(yè)務的勘察設計企業(yè)應當對此有充分的認識：一方面不要對工程總承包項目的盈利空間過于樂觀；另一方面需要高度重視成本管理和風險控制。對于工程總承包項目而言首先必須形成的是通過管理避免虧損的業(yè)務發(fā)展理念。

眾所周知，勘察設計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務的最大優(yōu)勢就是利用自身的技術優(yōu)勢，通過設計優(yōu)化來降低工程造價創(chuàng)造利潤。但實際上，在當前的市場環(huán)境和不成熟的企業(yè)內(nèi)部管理機制下，這一優(yōu)勢往往成為空談。

一方面，大量的工程總承包項目并不是按固定總價合同發(fā)包，有以成本加酬金方式發(fā)包的項目，也有大量打著固定總價的旗號最終卻按審計后的工程造價進行結(jié)算的項目。在上述兩種項目中，設計優(yōu)化的作用只是為業(yè)主節(jié)省了資金，最終工程總承包單位無法得到效益，而且在按成本加酬金模式下，甚至自身收取的管理費會降低，因此工程總承包單位更缺乏動力開展設計優(yōu)化。

另一方面，很多勘察設計企業(yè)在開展工程總承包業(yè)務初期，更多的是采用工程總承包事業(yè)部組織模式，將工程總承包業(yè)務交由一個業(yè)務部門集中實施，而將設計通過內(nèi)部分包給設計部門，工程總承包業(yè)務與設計業(yè)務并行管理。這一模式如果缺乏配套管理機制，往往會造成工程總承包項目與設計的割裂。工程總承包項目中的設計仍舊按照傳統(tǒng)設計業(yè)務模式去運行，設計團隊在缺乏有效激勵機制和約束機制的情況下，難以從甲方的角度出發(fā)去思考如何設計優(yōu)化，這是設計優(yōu)化難以發(fā)揮作用的主要內(nèi)因。

因此，在工程總承包業(yè)務發(fā)展初期，勘察設計企業(yè)對如何開展“以設計為龍頭的工程總承包”要有深入的理解，并在企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一認識，只有充分發(fā)揮技術優(yōu)勢，勘察設計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務才有意義和價值?？辈煸O計企業(yè)需要從工程總承包項目管理模式、設計優(yōu)化激勵機制等方面深入思考如何建立內(nèi)部有效的管理機制。

工程總承包作為覆蓋設計、采購、施工、開車的全過程工程服務，項目經(jīng)理應當具備一定的專業(yè)技術水平，才能促進設計和工程總承包的融合，才能充分發(fā)揮勘察設計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務的技術優(yōu)勢。

理論上，從設計經(jīng)理轉(zhuǎn)型為工程總承包項目經(jīng)理是一名理想的項目管理人員的培養(yǎng)路徑。但實際上，設計經(jīng)理要在短期內(nèi)轉(zhuǎn)型為工程總承包項目經(jīng)理是有較大難度的。從勘察設計企業(yè)現(xiàn)狀來看，優(yōu)秀設計人員對工程現(xiàn)場的熟悉程度不足，加上設計業(yè)務繁忙，作為骨干的設計經(jīng)理更難有時間去工程現(xiàn)場，往往派到項目現(xiàn)場服務的都是年輕的設計代表。但是對工程總承包項目而言，工程現(xiàn)場管理恰恰是極為重要的一環(huán)，在前期設計優(yōu)化無法實現(xiàn)的情況下，如果現(xiàn)場的成本管控和質(zhì)量安全管理再出問題，則項目虧損基本就是板上釘釘?shù)氖聝毫恕?/p>

出于以上考慮，很多勘察設計企業(yè)在開展工程總承包業(yè)務初期會選擇聘用施工單位現(xiàn)場經(jīng)驗較豐富的施工項目經(jīng)理作為工程總承包的項目經(jīng)理，這也是過渡階段較好的選擇，對項目設計后階段的管理確實能夠起到一定的管控作用。因此，勘察設計企業(yè)對設計經(jīng)理短期內(nèi)難以勝任工程總承包項目經(jīng)理以及施工經(jīng)理在現(xiàn)場管控方面的長處要有清醒的認識；也需要理解施工項目經(jīng)理往往對項目前期技術不了解，長期作為工程總承包項目經(jīng)理很難真正發(fā)揮勘察設計企業(yè)“以設計為龍頭的工程總承包”項目管理的優(yōu)勢?？辈煸O計企業(yè)如果把工程總承包業(yè)務定義為戰(zhàn)略性業(yè)務長期開展，結(jié)合國內(nèi)外優(yōu)秀工程公司培養(yǎng)項目管理人員的經(jīng)驗，從現(xiàn)在開始就需要有意識地引導、培養(yǎng)設計經(jīng)理向工程總承包項目經(jīng)理轉(zhuǎn)型。

工程總承包項目的安全管理是極為重要的，勘察設計企業(yè)在這一點的認識上應當是高度一致的。在當前的政策環(huán)境下，安全事故的處理力度遠高于項目虧損。但在工程總承包業(yè)務的起步階段，無論是受制于經(jīng)驗還是資源，很多勘察設計企業(yè)的安全管理常常處于失控的狀態(tài)，這應當引起足夠的重視。

筆者常?？吹接捎谌狈I(yè)安全管理人員，工程總承包項目的安全管理完全交由項目部負責，或者采取大分包的模式，由施工單位現(xiàn)場安全管理人員全權負責。對于這種責任下放的安全管理模式，由于缺乏公司監(jiān)管，安全管理力度更多取決于相關部門及人員的責任心，管理力度難免打折扣。而對于委托施工單位管理的模式，由于工程總承包單位對施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)負總責，一旦出現(xiàn)了安全事故，工程總承包單位必然脫不了干系，這也會對未來的業(yè)務開展產(chǎn)生嚴重影響。

因此，建議一定要在企業(yè)層面配置有經(jīng)驗的、專業(yè)的安全管理人員，在切實履行項目安全監(jiān)管職責的同時，也從企業(yè)層面樹立起重視安全管理的意識。而對于采用大分包模式的項目部，也應配置專職的安全管理人員。

從工程總承包項目的合同關系來看，建設單位是總承包方的甲方，而總承包單位是施工分包方的甲方。但實際上，總承包單位在面對施工分包方的時候，其甲方地位也常常不保。從外部環(huán)境來看，總承包項目中分包方由建設單位指定的情況屢見不鮮，分包方與業(yè)主間的緊密聯(lián)系也常常導致總承包單位在與施工單位溝通的過程中處于弱勢地位。而從內(nèi)部能力方面看，由于經(jīng)驗和能力的不足，總承包單位無論是在合同談判還是在現(xiàn)場控制中，面對分包方的簽證、索賠等方面缺乏應對經(jīng)驗，往往出現(xiàn)被施工單位牽著鼻子走的情況。

對于這種現(xiàn)象，建議結(jié)合工程總承包合同類型區(qū)別對待。如果是成本加酬金類合同，影響或許不大，但如果是固定總價合同的話，經(jīng)營風險就比較大了，而解決這一問題的根源在于能否有效地識別總承包合同及分包合同中的風險并合理地進行風險轉(zhuǎn)移，也就是項目合同管理能力?？辈煸O計企業(yè)短期內(nèi)想在市場中找到合適的合同管理人才是比較困難的，對此，勘察設計企業(yè)應考慮借助外部資源來快速提升合同管理能力，例如，通過聘請有工程合同實務經(jīng)驗的律師參與合同審查等，加強對合同風險的管控。

項目經(jīng)理在工程總承包項目管理中的作用毋庸置疑。由于勘察設計企業(yè)各級領導對工程總承包項目管理普遍都缺乏經(jīng)驗，而市場招聘來的各行業(yè)、各專業(yè)人才也難以有全面的項目管理經(jīng)驗，因此，在工程總承包業(yè)務開展初期，項目經(jīng)理往往需要憑借自己的能力與經(jīng)驗帶領不成熟的項目管理團隊完成合同履約。從企業(yè)生產(chǎn)運行的角度出發(fā)，項目管理人力資源的高效利用自然合理，但從長遠考慮出發(fā)，靠制度和流程來標準化運行項目比依靠單個成熟的項目經(jīng)理更有利于提升項目管理整體水平，做好項目的總結(jié)與經(jīng)驗傳承遠比做好單個項目重要。

因此，建議勘察設計企業(yè)在業(yè)務發(fā)展初期高度重視經(jīng)驗積累和有效傳承，項目經(jīng)理不能只做項目，更重要的是通過項目總結(jié)經(jīng)驗、分享與培訓、形成制度流程并固化，而這一工作最好的責任人就是最優(yōu)秀的項目經(jīng)理。

勘察設計企業(yè)需要舍得放棄眼前利益，換回更好、更快的發(fā)展。當然，借助有成熟經(jīng)驗的外部咨詢機構建設項目管理體系也是一種途徑，但需要高度關注行業(yè)成熟經(jīng)驗與企業(yè)內(nèi)部管理要求的融合，而優(yōu)秀的項目經(jīng)理應當承擔起促進內(nèi)外部經(jīng)驗融合的橋梁作用。

工程總承包業(yè)務發(fā)展初期，由于項目管理流程與制度尚未完善，這一過程中需要領導直接參與業(yè)務，作出大量決策，引導新業(yè)務走上正軌，也正是基于此，主要領導將成為最大的項目經(jīng)理。

對主要領導來說，除了要做好工程總承包項目管理的各項控制以外，筆者認為其非常重要的工作是在企業(yè)內(nèi)部樹立對工程總承包業(yè)務的正確認識，領導的重視將對工程總承包業(yè)務的發(fā)展起到極大的促進作用。首先，主要領導需要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、工作報告等各種重要場合向下傳遞發(fā)展工程總承包業(yè)務的重要性，堅定各級人員發(fā)展工程總承包業(yè)務的信心；其次，做好工程總承包業(yè)務與設計業(yè)務間的業(yè)務協(xié)同與經(jīng)營協(xié)同，應積極倡導經(jīng)營信息共享與設計優(yōu)化，引導設計人員形成工程總承包業(yè)務與設計業(yè)務相輔相成的認識，通過設計業(yè)務經(jīng)營帶動工程總承包業(yè)務，通過工程總承包業(yè)務提升設計業(yè)務能力；最后，強化對工程總承包業(yè)務發(fā)展的風險管控意識與安全管理意識，在企業(yè)內(nèi)部建立工程總承包項目的全員風險意識。

開展工程總承包業(yè)務既是政策的推動也是市場的選擇，但其長周期、多界面、大體量、薄利潤、全方位管控等諸多特點也決定了其發(fā)展難度。從理念上看，勘察設計企業(yè)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)認識，跳出傳統(tǒng)設計思維，從工程總承包項目的角度去考慮企業(yè)整體效益提升和業(yè)務能力建設，重視項目管理體系建設和人才培養(yǎng)。展望未來，勘察設計企業(yè)需要轉(zhuǎn)變發(fā)展定位，從技術服務商轉(zhuǎn)變?yōu)槿^程服務商，將自身打造為資源整合平臺，以技術優(yōu)勢為基礎，充分整合施工單位、材料供應商、設備制造商、科研機構等各類相關資源，成為面向客戶的整體解決方案提供者，唯有如此，才能走上高質(zhì)量發(fā)展之路。